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    從外賣行業物流體系到O2O大生態

    來源: 2021-09-01 閱讀文本僅需3分鐘

    物流行業“磚家”:王耀弘,曾任百度外賣物流事業部副總經理、小紅帽網絡科技有限公司總經理、聯邦快遞P&E ......

    物流指聞近期就O2O及物流等方面對其進行專訪,在訪談時王耀弘坦言道:回顧10余年的職業生涯,他說工作有時就像旅行,每個階段都有不同的目標,就像自駕車在川藏一路顛簸,一轉彎卻看見另一番美麗的景色... 他認為不創業、在企業打工,就要竭盡全力多做一些貢獻;體現他的個人價值。他會一直折騰下去,保持不斷前進;邊走、邊看、邊思考;他堅信自己具備在更大的平臺上盡情施展的能力和抱負!!

     

    具體專訪內容如下:  

    一問:如今外賣行業的同城配送現狀?百度外賣目前自建物流團隊與第三方的關系和占比?  

    答:不單說一個公司,現在外賣行業做法都比較接近的。主要分兩種體系,一種是自建;另一種是代理商。自建的部分少一點,多的公司目前全國也就1萬騎手左右(類似北、上、廣、深、成這樣的城市會趨向做直營)。其他地方很多是代理商。代理商是根據品牌的整體要求再結合自身的發展狀況,自己雇傭員工的,相對來說就會有更大的自主權。

     

    二問:O2O模式與電商模式相比玩法上有哪些差異呢?  

    答:關于這個話題需要提前做一個說明,很多互聯網人做物流,把物流這一行業想的太簡單了,對行業的理解明顯不足。從我角度上來看,互聯網的核心思想是:免費和倒貼都是為了以后的掙錢。其他的如尖叫的產品、病毒式的傳播、地毯式轟炸般的營銷等并不是“互聯網”的核心,而是做任何行業或產品都可能會用到的(如將產品做好、做到極致,走量),和是否互聯網化無關,傳統行業不存在不合理的免費甚至是倒貼。  

    但是在互聯網上“免費”是有用但卻奇怪的一招,我感覺現在已經被用爛了。其實使用“免費”這一招打天下最成功的案例就是阿里“帝國”的崛起:毫不夸張的講,阿里當年就是用所謂的“互聯網思維”干掉了當時最強的易貝、易趣。易趣是美國公司,很像聯邦快遞,在國內發展很多事情不懂得變通、很教條,響應速度也特別慢(因為有一條冗長的決策鏈條,只要涉及決策必然要到老美那邊)。阿里巴巴非常精準地抓住其短板,用靈活的方式—采取商家“免費”入駐的形式發起攻擊,一步步地積累了天量的商戶群和用戶群,從而“定鼎中原”!  

    在互聯網的PC階段,電商在線上流量層面推免費其實成本并不大。所以阿里在那個時代很快就做成了電子商務領域的老大甚至壟斷。

    同樣是做電商的,還要說一下京東。在電商領域京東也是有宏偉夢想的,但在當年阿里太強大了,看上去貌似沒有反轉的機會。京東就比較聰明和果決。當年它做了看似很笨重的一招(玩命兒地在物流能力的建設上投入)即:做好服務體驗(現在看來這一招確實可能成為其最終勝出的殺手锏);核心打法是完善并增強履約能力(就的通俗點是倉儲+配送),最終殺出了一條血路,成為電商領域的第二極;所以當前電商“戰場”的基本格局就是:阿里的平臺 VS 京東的服務。  

    O2O意圖營造的本地生活服務平臺,是有可能獨立于電商之外的另一個賣東西的巨量平臺。雖然大家都垂誕已久但都知道做這個很難,難在哪里?

    1.代價太大 - O2O的免費和補貼的代價比當年阿里在純線上的免費“大”了很多。它如果做免費,不僅要在線上補貼拉新、起流量;還要在線下做很大的投入,建設物流團隊補足履約能力。

    2.時機不好 - 按理說百度是在比較好時間段兒切入這個市場的,當時的美團、餓了么已經做了好多年,有了些優勢但問題更加多[ 1.平臺上的餐廳不夠品質(很多存在小黑餐廳);2.賣流量,但履約能力不足。] 所以百度就一方面模仿京東提高自己的履約能力,另一方面針對品質和食品安全的點做品質外賣。有這兩個賣點確實很快崛起,但美、餓的體量也沒有達到掉頭很難的地步,當美、餓迅速優化了經營、產品策略后,跟百度的差距很快就被彌補了。當前均已進入最困難的焦灼狀態,最后誰能夠勝出還很難說...

    3.地域限制 - 本地生活服務平臺有一個特點是,即使你在某一地取得成功,也不一定可以復制到其他城市去,不像淘寶等電商平臺,搭建好了、名聲闖出來就可以迅速推向全國甚至周邊國家...

    三問:盡管外賣市場總盤子足夠大,但很多外賣最終想做的事情是同城物流,那么您如何理解以外賣切入的“同城物流”呢?

    答:換個角度來看,試想如果用機器人可以取代掉送貨員,只有購置成本和后期的養護成本,這樣會好很多。眾包慣常用的搶單會有個人意志在里面,沒有辦法建立穩定的服務體系;近的、好送的會被選爆,不好的又沒人接單。這就是人性...  

    同城物流建立的邏輯應該是在穩定的基礎上做到效率最高!!最理想的就是“機器人模式”。當然現在這個狀態提什么機器人感覺會很扯,人工智能、硬件甚至立法的成熟還很漫長。所以這個階段有種對“機器人”的仿生模式--派單。相對于搶單這個肯定是先進的,但必須想明白一個問題,人家為什么要讓你派?為什么聽你的?沒有足夠的利益,是不會有人干的(可能有點負面)。  

    所以說,“同城物流”也是搏殺過程中的一種手段或是武器,應該是想通過提高履約能力來增加客戶的黏度,讓客戶摒棄其他的平臺,使得平臺做大、做獨。建立起壁壘后從而進入賺錢的商業模式... 這個邏輯都是沒有問題的! 問題的癥結在于:人工成本會越來越高,到底多高的效率,才能填平這個成本坑??

    四問:O2O的究竟是一個怎樣的概念?您認為在O2O的哪一個細分領域會勝出?

    答:我理解的O2O沒有那么玄奧,就是我們一直在用的一些身邊的服務類產品被技術手段拉到了移動端的應用上。跟之前的差異在于:1、更加便捷;2、會形成記錄(大數據);3、有效擴展覆蓋范圍;4、衍生更多的可能性...... 從其本質:本地生活服務圈這個概念出發,頻次比較高的不外乎“衣食住行”。從這四個里面分析,只有”行”是最有可能順利突圍的:

    1.剛需夠剛、痛點夠痛:一個之前被壟斷的行業,體驗超差導致了用戶本身就有很強的變革訴求;

    2.運營模式相對簡單:商戶(車主)和用戶(用車人)見面即交易,不需要組織類似物流這樣超高投入的作業模式。  

    3.高頻!且單均收入高:同為高頻的外賣、超市代購等方向單均收入都低了很多;一般收入高的頻率又太低...  

    因此出行最有希望做成賺錢的商業模式,優步、滴滴也非常有希望成長為真正的巨頭。當然不賺錢的公司也不耽誤一輪一輪地融資甚至最終上市,畢竟用戶規模和資本的意志也是新時代不可忽視的重要籌碼。

    我非常贊同一個觀點:互聯網+真的不是互聯網+傳統行業,而是傳統行業+互聯網的思維、模式和玩法兒(運營模式)!比如e袋洗,其本身在接觸互聯網之前就有比較扎實的基礎,完全玩得轉傳統的洗衣行業,引入互聯網一整套打法后發展得很好也在情理之中。

    既然扯到了E袋洗就多扯兩句:E袋洗切入的洗衣市場頻率還不足夠高,所以E開始切入整個后服務市場(維修等...),現在又推出了小E管家,這是有做一個全面的地生活服務平臺的野心的。但京東到家、美團、百度外賣會等閑視之么?我覺得所有做本地生活服務的O2O企業的最終目標是一樣的,只是現在是剛開始各自從不同的方向切入而已。待得成熟之時,也是四處出擊之時...拼到最后看的就是整合所有資源的能力。

    混戰之后,移動互聯網的入口也會有集中化的傾向。比如像e代駕一類,后來當滴滴和快的合并后,快的很大一部分人去杭州推代駕,最終上線滴滴代駕,瓜分代駕市場。因此很多市場被BAT入侵之后,優勢就會越來越不明顯。而且今后入口級的產品會越來越少。這個也要看人們對這件事情的接受程度,看是否喜歡把家里所有的事都集中在一個平臺上。也有可能被拆成兩類需求。

     

    五問:如何看待燒錢去做補貼,外賣的補貼是否會持續存在?又是如何盈利的呢?  

    答:這個問題,建議看一看億邦動力網采訪到家美食會創始人孫浩的一篇文章。因為孫總說的非常透徹且我內心高度認同,所以我直接摘用三個觀點:  

    1、 外賣根本不是一個壟斷性質的生意  

    壟斷靠什么?我們看歷史上的壟斷:

    一種因素是有特別強的規模效應,像微信,我的朋友都用微信,我不用微信的話社交成本就會非常的大。  

    還有一種是資源型壟斷。控制了上游某些對行業特別獨有的資源,導致別人無法跟我競爭,比如說德比爾斯,我控制非洲出產的50%以上的鉆石,那么整個市場的供求關系由我來掌控,我可以調節供求曲線。  

    還有一種是具備極低的成本結構,也可能帶來強大的壟斷。但是往往這種成本結構也是來自規模效應或資源控制。

    外賣領域看不到這三者中的任何一個能夠發揮作用。微信徹底超越地理限制,規模效應是全球性的,所有人都可以使用。前期投入的固定成本很高,但后期邊際成本會快速下降到零。  

    寶式的壟斷是全國性的規模效應,一個山溝里的企業可以馬上在全中國銷售,他的天花板很高,邊際成本也可以降得很低。但是淘寶的規模效應已經比微信要弱了,因為它受到國界的限制。因此即便是淘寶已經很強大,京東仍可通過某些業務特性(物流),殺出一條路來。

    但外賣和前兩者比,它的地域限制連同城都不能夠達到。我在五道口壟斷了,你對國貿其實毫無作用,很難構成一個統一的大平臺,讓所有的人都在上面享受服務。  

    2、 外賣配送的邊際成本根本無法衰減并接近于零,盈利的可能只出現在提高客單價上  

    3、 未來的三種可能:  

    第一種可能,資本市場冷卻了,完全不能接受你這么燒錢,你必須要面對這種股東的要求,大家可能真的是要收斂一些。  

    第二種情況,打到一定程度,大家發現原先構想的模式不成立,而且也成不了入口,那其實再打的意義就不存在了,那我還打他干什么,這也是一個很可能出現的局面。  

    第三種就是進一步組合,比如說三邊合(指體量最大的幾個巨頭),但因為股東成分比較負責,所以我認為這是一個看起來很怪的可能性。

    六問:大數據在O2O中的應用如何?

    答:大數據應用應更注重挖掘潛在需求,但就目前的形勢來看,外賣市場很難拿它變現去賺錢。但根據用戶習慣做相應的推薦,刺激消費已經收到了很好的效果了。比如:淘寶、百度外賣的用戶端都做到了展示時的“千人千面”,有時候一看這個東西正好是想要的,一沖動就買了。  

    大數據對物流的多個環節也很有幫助,比如:大倉的物品陳列,做的好的話進出庫、揀選的效率都會提升很多; 前置倉放什么貨也是數據支撐的; 乃至配送如何派單的算法也是被大數據影響的...  

    大數據做到一定程度,就會形成用戶的“消費行為圖譜”、乃至族群的“消費行為圖譜”,這個是可以直接賣錢的,據說沃爾瑪的財報里就有這部分收入體現。

    七問:作為擁有多面物流行業從業經驗,您對未來物流以及快遞市場是如何看待的?

    答:增量市場和快遞并不是那么匹配(倉配模式、即時配送模式快遞多多少少都有點兒消化不良),存量市場雖然仍在擴大(商務件、C2C、B2C電商),但越來越艱難的趨勢是已然形成了。

    回顧過去的十年快遞公司的奇跡般地成長,雖然創造了很多財富神話,但形成的商業模式越來越不健康。積重必然難返,這一波快遞公司“上市潮”說的積極些是快遞的創業掌舵人看到了問題,寄望借助資本市場的力量進行內部修補或是革新;說的消極些也有可能是趕著在恰當的時間搶收一把。

     

    八問:您從百度外賣離職后未來想從事哪個方面?

    答:暫時還未定,可能會繼續在移動互聯方向進行探索,充分擁抱互聯網。我的目標很明確:“找一個靠譜的、能折騰成事兒的平臺,跟著一起折騰!!”

    前一陣子熱門書《從0到1》提到一個“冪次法則”,它意味著雖然同在一個領域,公司之間的差距會使公司內部角色的差別相形見絀。如果你創建自己的企業,你擁有100%的股權,一旦公司倒閉了你就賠上了所有。相反,如果你只擁有谷歌公司的0.01%的股權,最后獲得的回報將令你難以置信(預計超過3500萬美刀)。

    既然加入一個發展迅猛的一流企業會獲得更大的成功,那就沒必要跟自己創業死磕。要死磕就跟更牛逼的人一起為更牛逼的事業、目標死磕吧!!!


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